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成为一名优秀的项目经理会让你脱颖而出，如果你被认为是一名优秀的项目经理 大点，你就会很抢手. 利益相关者会更加信任你, 他们会想和你一起工作, 他们会更听从你的建议. 不管你在帮什么忙, 世界各地的组织都需要顶尖的项目经理. 以下是顶级项目经理的一些关键素质. 希望, 他们会帮助你成为一个习惯的人，或者检查你是否已经有了这些习惯.

1. 在团队中建立信任

信任是每个团队的重要组成部分. 它经常被谈论和写作, 但在项目运行中却很少见到. 信任在项目管理过程中的重要性甚至已经被各种不同的项目管理组织所认识到.

国际项目管理协会刚刚在他们的项目中加入了关于信任的章节 ICB4认证 项目中个人能力的全球标准是什么, 项目规划和投资组合管理.

同样的, Scrum经验主义的三大支柱 信任是支持实证项目控制的三个最重要因素之一，这一观点是否长期存在. 同样的建立信任的趋势也存在于精益生产和其他传统的项目管理方法中. 如果这一直是一个紧迫的话题, 阻碍项目经理在团队中建立真正信任的主要障碍是什么?

对于这个问题，最常出现的答案之一是“责备文化”.“实现信任文化的关键是摆脱这种文化，而是把每一个错误都转化为学习的机会。.

为了让这成为现实, 项目经理应该在团队内部营造透明和舒适的环境, 因为大多数人在团队成员能够表达自己和犯错误的环境中表现得更好.

一个优秀的项目经理以身作则，与他们一起生活，教导他们的团队这些原则, 鼓励分享他们的错误, 把它们变成学习的例子. 高层项目经理意识到，表现出谦卑和脆弱是力量的标志. 尤其是在承认自己的错误时, 人们往往会变得防御或推卸责任，这是真的. 解释你犯了个错误，然后 为什么 会让你感到脆弱吗, 但如果你公开承认并分析这些错误, 这个习惯将帮助其他人在未来避免它，并将帮助每个人建立信任并开放他们的失误. 例如，如果你过度承诺一个关键利益相关者提前完成一个里程碑, 因为你对那个主题缺乏技术深度, 向团队承认你的错误, 让他们知道你错误地估计了事情，而不是指责他们没有像你希望的那样快地交付技术. 这可以激励其他人敞开心扉，与你和他们的队友建立更牢固的联系.

了解你的团队成员:他们的能力, 恐惧, 挫折, 他们喜欢什么，不喜欢什么, 以及他们如何与其他人互动. 当团队成员感到自己受到重视时，他们会更容易地交付价值. 想办法用手头的任务来激励你的团队，而不是强迫他们实现你的目标. 这样做, 清楚地勾勒出项目的成功以及项目团队的角色和责任, 然后让他们成为各自领域的专家. 期望你的团队成员告诉你需要做什么. 倾听他们, 分散决策权，赋予你的团队权力, 但是在必要的时候要做好做出艰难决定的准备.

毕竟，你的团队是为你服务的. 太多的项目经理犯的错误是直接投入到写作任务中，自己承担了太多的责任. 这种情况有时是由于团队内部缺乏信任和理解而发生的. 当你得到团队的信任时，确保他们参与到工作中来, 撰写用户故事，并在他们认为重要的事情上给你建议.

顶级项目经理意识到他们的团队是他们最好的资产, 并且会抓住每一个机会与他们建立牢固的关系. 做一个谈判者和促进者，但最重要的是，与团队融为一体. 他们需要感觉到你是在和他们一起工作，而不是为上级工作. 这是本文中一些更技术性技巧的前奏, as, 没有这份信任, 你的项目可能会遇到一系列问题.

关键结论:“表现出每个人都会犯错是可以的. 当你犯错误的时候分享, 向你的团队表明你站在他们一边, 把团队内部的信任放在首位.”

2. 让你的利益相关者参与进来，得到他们真正需要的东西

作为项目经理, 您可能很清楚这样一个事实，即许多软件项目最终交付的不是涉众想要或需要的东西. 这个问题是由许多不同的因素造成的，它催生了一整套新的方法来试图解决这个问题.

然而，即使在时代 敏捷开发尽管如此，我们有时还是会陷入建造错误东西的陷阱. 利益相关者分析是必要的，但往往从错误的问题开始. 不要问这个问题，“我们为什么要这样做?”, 许多项目都是启动和错误定义的, 陷入构建一个从未解决实际业务需求的解决方案的陷阱.

除了“为什么”之外，高级项目经理还必须追问“向谁”?为了交付解决方案，我们支持哪些涉众，以涵盖他们的“原因”?”

在这里，顶级项目经理认识到一个重要的区别. 解决方案可以定义为输出或可交付的内容, 但是一个顶级的PM明白，任何解决方案本身都不一定能满足最初的业务需求. 例如, 如果利益相关者认为他们的业务需要是实施ERP系统, 然后，PM必须帮助他们发现使用ERP等解决方案背后的真正业务需求. ERP本身是一种解决方案，而不是业务需求.

认识到真正的业务需求需要对上下文和涉众有深刻的理解, 他们的态度, 权力或影响力等级, 利率水平, 他们对项目的影响, 项目对他们的影响, 他们的担忧, 当然, 他们会接受怎样的项目成功.

因此, 为了使项目更成功地实现其目的——创建影响业务目标的解决方案——项目经理的职责扩展到解决方案创建本身之外, 到解决方案存在的地方, 清楚地衡量实际产生的价值是否与目标定义中的预期目标一致.

项目经理应该始终记住，在整个过程中交付项目的真正好处必须与实际的业务需求保持一致, 目标, 和目标.

在开发和需求变更的过程中，业务目标常常被遗忘. 经常, 项目最终交付功能性产品, 解决了一些问题, 但并不是所有真正的业务需求最初都促使了产品的开发. 如果对涉众进行正确的管理，并经常与产品迭代一起呈现，这是可以避免的.

高层项目经理也认识到他们在领导项目中的角色, 因此，不要期望涉众在项目开始时沟通所有的需求. 他们明白，一些利益相关者并不总是知道如何表达他们的需求, 他们的职责是帮助利益相关者阐明他们的需求, 从需求引出, 直至项目交付. 同样重要的是要记住，在需求引出过程中，我们不仅要从涉众那里引出需求，还要从他们的关注点中引出需求.

例如, 在不太成熟的组织中，一个有趣的悖论经常发生在新项目的开始. 在项目初始化阶段, 开发团队期望涉众清楚地确定他们将要开发的解决方案的所有需求和需求. 同时, 涉众期望交付团队在时间和成本方面提供准确的估计.

然而, 在项目范围界定的最初阶段, 有太多的不确定性来确定这些估计——而在这样做的过程中, 做出不切实际的估计是有危险的. 有时, 涉众包括尽可能多的需求, 为了适应目前不太具体的解决方案的不确定性. 与此同时，交付团队提供了一个非常近似的未知估计.

这样做的结果很可能是一个解决方案，涉众只能利用其全部需求的20%. 其余的将在没有明确目标的情况下开发，使项目超出预算和时间表.

幸运的是, 高级项目经理确切地知道如何与涉众互动，并指导他们完成VUCA(波动性)的每个步骤, 不确定性, 复杂性, 和模棱两可)他们项目的世界. 项目经理能够将项目分解为更具体的增量，并在整个过程中积极地创造和审查学习成果的同时，让涉众参与进来.

这里的关键要点是:“解决方案是为了解决业务需求而构建的, 项目经理需要确保在创建项目时不会错过这个目标. 确保你的利益相关者想要构建正确的东西, 通过与他们接触来解决他们的核心需求和关注点.”

3. 使项目风险管理成为一项有机的活动

大多数项目都有一组在项目初始化开始时出现的通用风险.

几乎每个项目都是从 这些一般风险，包括用户抗拒改变、缺乏资源和不成熟的技术等等. 顶级项目经理让他们的团队不仅要识别常见的风险，还要识别最紧迫和独特的风险, 因此，风险识别是贯穿整个项目生命周期的反射, 在项目开始的时候，这不是一个微不足道的任务.

在识别风险方面, 高级项目经理也期待与关键利益相关者的合作, 谁经常在他们的需求和关注中明确或隐含地定义风险. 优秀的项目经理明白，这个过程从需求引出步骤一直持续到整个项目生命周期, 并将其视为在整个过程中定义风险的资产.

专家型项目经理也信任他们的团队，并将他们的专业知识视为降低风险的来源. 为了授权团队成员主动发现风险, PM授权他们的团队获得项目的所有权，并积极参与风险识别和管理.

实际上，日常脱口秀中的第三个问题是:“是什么阻碍了你??，反映了团队被授权为项目的成功做出贡献时更谨慎的反应. 当然, 一些拦阻者可能是临时的，或者在争球后立即被移除, 然而, 有些是潜在的候选者，可能会发展成重大风险. 团队成员需要被鼓励去识别这些潜在的风险，即使在项目生命周期结束时，也应该庆祝他们的加入，而不是轻视他们.

风险识别也不像陈述风险并向前推进那么简单. 应定期评估风险识别, 就概率而言, 严重程度, 还有一个有时会被遗忘的指标:接近度. 后一种度量允许团队定义正确的操作项, 无论是“在下一个风险识别步骤之前什么都不做”，还是在风险更接近时采取更切实的措施. 重要的是要认识到高层项目经理了解如何使风险具有可操作性, 因为任何风险如果不加以管理都是无益的. 另外, 行动项目清单不仅应该是被动的，而且应该是主动的, 最终通知风险调整产品待办事项列表.

简而言之, 一个优秀的项目经理认识到，无论经验或权威如何, 它们不是也不应该是风险识别和管理的单一来源. 利益相关者, 他们的球队, 其他重要的项目贡献者不仅应该在早期阶段，而且应该在整个项目生命周期中定期参与风险识别和管理. 这一点很重要，因为在项目开始时识别的风险很少被使用，但从那以后就没有被管理过.

这里的关键要点是:“要实现成功的项目管理, 整个团队应该负责识别风险. 风险发现必须是一个持续的过程，贯穿于项目的整个生命周期.”

4. 了解环境

一个顶级的PM不应该像一头公牛在中国商店一样开始一个项目. 而不是强迫一种方法或项目方法, 项目经理应该对环境进行深入的分析, 正式的结构, 非正式的结构, 文化, 习惯, 工具, 功能, 以及手头的组织资产. 只有这样，他才能开始改变的旅程.

虽然任何PM都明白他们正在进行的项目将对组织产生影响, 高层项目经理认识到组织对他们的项目也有类似的影响.

而不是有缺陷的, one-size-all心态, 顶级项目经理通过了解他们的环境来调整他们的方法. 这样做的时候, 他们能够更好地识别最紧迫的业务需求, 组织将如何适应或接受解决方案, 采用, 以及将对解决方案进行哪些更改以实现与交付目标的正确匹配.

同时剪裁一个有效的项目管理方法, 高级项目经理必须对不同的方法有深入的了解, 不仅是不同的项目管理方法，还有业务分析方法, 变更管理框架, 企业架构框架, 以及其他有用的分析方法. 这使PM能够找到最适合公司的解决方案，以交付他们正在进行的项目.

例如, 如果你在一个非常严格的等级组织中开始一个项目, 那里有很多不同的审批级别, 最好的方法可能是混合或混合项目管理方法. 您可以执行结构化的需求引出阶段, 需求批准提前完成，然后用正式的阶段门将项目划分为阶段. 并行, PM可以在开发团队中建立类似敏捷的迭代执行，以获取迭代开发的最佳实践, 尽管运行的是一个更传统的项目.

总之, 高级项目经理会尊重公司文化, 同时恭敬地提出新的方法并指导组织改进他们的项目管理实践. 他们认识到许多组织处于不同的成熟度和变化准备阶段, 把它看作是一个机会, 而不是威胁, 积极影响每个公司实施项目管理最佳实践的能力.

这里的关键要点是:“项目经理不应该盲目地推进自己的议程, 但应该适应组织的工作方式, 如果需要的话，缓慢地交付变更.”

5. 应用精益原则

高层项目经理知道过程和目标一样重要. 有时, 定义事情应该如何完成的过程使项目旅程变得特别麻烦. 这可能会出现在不必要的沉重模板中, 无意义的会议, 或者是妨碍旅程的分散注意力的外围设备, 但作为项目经理，你有责任确保这些障碍尽可能少地影响你的团队.

高层项目经理应该为团队确定更高效和有效的过程, 借鉴敏捷项目管理原则, 在精益生产方法中定义良好.

一个普遍的误解是精益生产只适用于制造业，这是不正确的. 精益项目管理方法可以提升每一个项目和每一个过程. 这不仅仅是一个降低成本的计划，而是一种为你的团队思考和行动的方式.

应用精益原则的好处可以用丰田公司CEO的一句话很好地概括, Katsuaki Watanabe:“卓越的流程管理是我们的战略. 我们从 普通人管理卓越的流程. 我们观察到，我们的竞争对手往往得到一般(或更差)的结果 聪明的人管理破碎的流程.”

一个倾向于消除不必要的项目噪音和工作的高级项目经理自然会将过程推向精益原则. 一个优秀的项目经理应该和一个优秀的项目经理紧密合作 产品负责人, 他们的团队和相关的利益相关者来帮助他们简化和指定他们的需求以及作为对这些需求的响应的预期价值.

从精益之外借鉴项目的最佳项目管理实践也是很有用的. 例如, 只有PRINCE2方法学有一个强制性的任务，那就是在过程中获取经验教训 项目的开始阶段. 这包含了从以前的项目中吸取的所有经验教训, 而不是在项目结束时写一份很少被其他人在启动新项目时使用的文档. 重要的是，不要害怕改变流程以消除不必要的步骤，并专注于增加真正价值的步骤.

这是一个好机会, 帮助和重塑过程, 或者帮助团队从一开始就选择合适的人选. 这些明确的绩效指标应该透明地与所有相关人员共享，以确定项目成功的明确指导.

这里的关键要点是:“找到正确的解决方案与拥有正确的流程来交付这些解决方案同样重要.”