毫无疑问，有效的创新对于已建立的组织来说是具有挑战性的. 传统的智慧——正如商业智慧的经典著作中所阐述的那样 创新者的困境-表明强大的组织激励导致大型企业优先考虑成熟业务线的增量增长, 而不是投资于颠覆性的技术，这些技术可能会在未来几年带来回报，但在今天的P上只是一个小点&L.
如今的高管们非常清楚被抛在后面的风险. 创新周期比以往任何时候都短, 这在一定程度上是由硅谷及其初创企业和技术人员大军推动的，他们把目标对准了太阳底下的每一个行业. 成熟企业的领导者, 其影响是发人深省的:上市公司的平均寿命缩短了&500英镑 减少 从1935年的90岁到今天的18岁. 假设一个恒定的流失率，75%的现有成员的S&标普500指数将于2027年退市.
比以往任何时候都更加清楚的是，可持续增长——即使是短期的——是预测球在哪里并将资源分配到那里的功能. 当然，说起来容易做起来难. 投资颠覆性的想法可能会使一个组织的人才和资本储备紧张，而且没有保证的回报. 假设内部风险也表现出同样的情况 偏态分布 对于成功的初创企业来说，绝大多数新举措都无法产生实质性影响.
用敏捷团队去风险创新
企业如何去风险创新? 在我们看来, 企业创新中最重要的因素是为工作组建合适的团队. 从定义上讲，创建新企业是非常规的, 要求领导者在深刻的客户和商业洞察力与创业动力之间取得平衡，以快速学习, 更快地执行任务，随时应变.
许多大型组织通过利用最优秀员工的能力来追求内部创新, 但我们认为，只关注内部人才会错失良机. 在本文中, 我们认为企业创新团队应该增加敏捷人才, 创建一支具有两个世界最佳特征的创新打击力量——足够的速度和精确的专业知识，以迅速应对破坏性的机会, 同时保持与客户需求的深度联系，最大限度地降低阻碍核心项目的风险.
来框定我们关于敏捷团队成员为什么重要的讨论, 我们将介绍杰夫·贝佐斯——世界上最具创新力的ceo之一——的重要见解，这为成功的创新战略奠定了坚实的哲学基础. 然后, 我们说明了如何结合敏捷人才可以使组织遵循这些最佳实践并取得成功.
要创新，就要快速决策
在2016年 信 给亚马逊的股东, 杰夫·贝索斯观察到，成熟的企业做出了高质量的决策，但往往速度很慢. 而不是, 他认为, “你必须以某种方式做出高质量的产品, 如果你善于修正路线的话，你会做出快速的决定, 犯错的代价可能比你想象的要小, 然而，行动缓慢肯定会付出高昂的代价.”
对他们来说, 初创公司以其“瞬间转向”的能力而闻名——当一个关键的假设被早期数据推翻时，他们会意识到这一点，并通过调整从产品到整个商业模式的一切来执行这一洞察力，以反映新的现实. 另一方面, 企业经常面临可能影响数千人和数百万美元收入的决策. 其结果是，员工们学会了将结构化流程应用于决策——这是一种保护组织免受不利影响的文化, 但也鼓励了风险厌恶和不确定性. 高管们如何在保持质量的同时，在企业环境中复制初创企业规模的敏捷性?
对于已建立的组织来说，适应高效创新所需的快速节奏的最有力方法之一是利用敏捷人才——高水平的自由职业者, 能带来新视角的顾问和独立工作者, 相关专业知识, 带宽和自由，不受制度规范的限制，这可能也确实阻碍了内部人才的发展. 探究原因, 我们将介绍贝佐斯认为对快速决策至关重要的三个策略:
1)收集足够的信息
保罗•格雷厄姆, 作为孵化器Y Combinator的创始人，他支持了数十家成功的初创企业, 有 指出 如果一个创新的想法在你提出它的时候看起来很明显, 它可能没有你想象的那么创新. 在他们的脸上, 最具破坏性的想法可能看起来很大胆，甚至是不明智的——事实也确实如此, 他们中的大多数都会失败.
当他们思考颠覆性的想法时, 面对不确定性，大型组织往往会矫枉过正, 花费太多时间收集足够的信息以达到较高的定罪门槛. 但盲目地向棋盘扔飞镖也不是正确的策略. 的关键, 据贝佐斯说, 在做决定时，你是否只掌握了自己希望掌握的70%左右的信息.”
在你的创新团队中加入敏捷人才是完成这一任务和缩短延长的决策循环的最有效方法之一. 作为顾问和自由职业者，他们在日常生活中不断做出快速的决定, 敏捷团队成员不太可能被锁定在最终会减慢决策制定速度的高信念心态中.
此外, 创新团队可以通过精确的机会知识来挑选敏捷团队成员. 大多数企业的创新团队都是如此 组成 有才华的, 人脉广泛的通才，对企业的客户和核心业务有深刻的理解, 但可能不是公司感兴趣的新领域的主题专家. 除了他们的企业家心态, 自由职业者可以运用深厚的专业知识，帮助创新团队比依靠员工创新者更快地达到70%的门槛.
美国上市公司的平均寿命&标准普尔500指数从1935年的90年下降到今天的18年.
2)做出可逆的决定
在他的经典著作中 精益创业，作家埃里克·莱斯 提倡 为创业公司制定“构建-测量-学习”策略, 他指出，创新是一个“反馈循环”，可以帮助创始人决定何时坚持，何时转向. 事实是，大多数颠覆性的想法都不会成功，而限制选错马的不利风险的最好方法是做出可逆转的决定. 用贝佐斯的话来说，如果一个决定是可以逆转的，“那就算你错了又怎样?”
而不是将稀缺的人才和资本投入到一个未经证实的想法上, 组织应该努力在一个允许他们测试假设和迭代的结构中进行创新, 改变方向而不感到阻碍或不承担责任. 高质量的人才是实施创新战略的首要成本，也是最大的成本，这还不包括从其他项目中挖走顶尖员工的机会成本.
让一个新项目更具“可逆性”的一个明确途径是使用敏捷人才来执行构建-度量循环的前几次迭代, 测试假设和构建mvp，而无需立即分配内部团队的成本和中断. 企业甚至可以分配不同的敏捷团队成员，对同一个问题采用不同的方法, 在不转移全职资源的情况下并行化创新过程.
3)快速提交和执行
一旦一个颠覆性的想法被证实, 组建一个内部创新团队来执行它似乎是合理的. 内部干系人最接近客户, 在大多数情况下，他们将最有能力承担创造性的过程，将新颖的见解转化为真正成功的新产品和服务.
另一方面, 通过定义, 创新意味着在企业内部扩展能力, 或者以全新产品的形式定义一种全新的能力. 现有员工可能并不总是有能力执行与现有产品线大不相同的新项目. 随着时间的推移, 他们可以为工作做好准备, 但在竞争激烈的市场中，重新分配现有员工或仅仅雇佣一个新团队可能会极其缓慢.
高质量的敏捷人才可以填补经过验证的想法和真正的产品之间的空白, 使组织能够以足够快的速度向客户交付产品，从而击败竞争对手，直到能够毫不妥协地组建高质量的内部团队. 正如贝佐斯在致股东信中提醒我们的那样, “速度在商业中至关重要”——在一个赢者通吃的市场中，首先推出一款改变游戏规则的产品，可能会决定一家企业在未来几年的繁荣与否.
敏捷人才可以帮助任何组织像创业公司一样创新
每一位高管都明白，走在潮流的前面，在别人可以为你做之前颠覆你的业务的重要性. 但是，在面对相当大的不确定性时，执行这一原则并将资源投入破坏性项目并不总是像看起来那么容易, 特别是对于那些已经习惯了更深思熟虑的方法的大型企业.
最终, 创新企业和停滞企业的区别不在于它们的战略见解是否准确, 但他们采取行动的可能性. 通过运用敏捷人才，降低追求创新的活化能，使决策具有更大的可逆性和速度, 成熟的组织将更好地避开来自灵活进入者的竞争威胁，并以创新的方式实现长期发展, 可持续增长.