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Emilio曾任德勤(德勤)顾问和首席财务官,在优化财务部门方面拥有丰富经验, 支持增长计划, 为初创企业和中小企业制定战略路线图. 他曾与全球50多个客户合作并为其提供咨询, 包括像瑞士的瑞士体育国际这样的全球性公司.
虽然市场情况会随着时间的推移而变化, 有一件事对每家公司来说都是正确的:现金是必不可少的. 没有适当的现金流优化, businesses can be profitable on paper and yet still be at risk of bankruptcy if they can’t pay their bills.
中小企业尤其容易出现现金流不规律和流动性有限的情况, making it crucial to pay close attention to working capital and set processes in place to manage it before challenges—such as a pandemic—arise.
尽管COVID-19对每个行业的影响并不相同, 它带来的不确定性降低了营运资金 最重要的 对很多业主来说. 理由很充分: 2021年美联储的一项研究 显示65%的小企业在2020年难以支付运营费用, 近一半的人难以支付房租或偿还债务.
在我做副首席财务官的时候, 我看到很多公司都在努力实施有效的策略来管理他们的现金流. 经常, 他们先寻找外部资金来源,再寻找内部资金来源, 对于成长型企业来说,哪一种方式更有吸引力, 但企业很少通过这种方式筹集到足够的现金.
不到 5% 创业公司筹集风险资本. 申请贷款也不确定:根据2019年美联储的一项调查, 几乎有一半 申请融资的美国小企业中有一半获得了所需的全额资金. 对于超过一半的小企业来说, 外部融资包括增加个人担保作为债务的抵押品. 正如这些业主现在所看到的,那些债务 可能即将到期 在商业反弹之前.
A better first step is to create a structured approach to cash flow management and make sure it’s fully optimized. This will not only provide sufficient liquidity to sustain operations and fund growth during the good times but will also add a layer of stability during difficult times—while eliminating or reducing the need for additional financing.
结构化方法基于三个关键支柱:
营运资金是流动资产和流动负债之间的差额, and it represents the liquidity available for a business to meet its short-term financial obligations. 在你制定计划来管理这个循环和改善现金流之前, 从理解和优化这些要素开始:应收账款, Payables, 和库存.
为了创造更多的业务,你可能很容易放松付款条件, such as offering discounts or allowing clients to pay late because there are no formal follow-up processes. But there’s a trade-off between liquidity and profitability: If you give your customers too much slack, 你可能做了很多销售,但没有很多现金.
抓住这三个重要的机会来优化你的应收账款:
虽然你可以为应收账款设定条款,但应付账款要求你遵循别人的条款. 不同供应商的付款条件可能会有很大差异,这既创造了机遇,也带来了挑战.
这里有三个优化应付账款的好方法:
库存通常是企业最大的资金坑. 并非所有公司都有库存,但如果你的公司有库存,请记住以下三点:
一旦你为严格的现金管理奠定了基础, 你可以开始监控你的现金流并提前计划. 许多企业只有在遇到流动性问题时才密切监控现金流, 但定期监控可以帮助你利用盈余现金. 自动化在这里非常有用, 但当这不是一个选择的时候, 下面是一些实用的手工管理方法:
12至18个月的预测是一个很好的经验法则, 但这可能对你的公司或行业没有意义. 一旦你确定了一个合理的预测期, 然后,当更多的数据可用时,您将能够向前滚.
根据你的周期和需求,有两种方法可以考虑现金预测:
产出应提供有助于决策的关键结果. 预测的复杂性可以根据您公司的需求和规模而变化, 但它应该包含三个关键要素:
营运现金 should be your primary area of focus because that will determine your needs for financing or the opportunity to reinvest the capital in strategic initiatives.
The main goal of the cash flow forecast is to give actionable information so it should be fit for purpose. 保持你的 模型尽可能简单就越复杂, 它越容易出错,信息就越不有用. 让你的输入有条理,处理简单,输出清晰.
在平时,每月回顾一下你的现金流量就足够了, 但当情况变得更加严峻时, 你可能想搬到 每周回顾 提高信息的准确性. 将你的预测与你的实际情况进行比较,并分析差异以提高准确性. Schedule the review before the company’s defined payment day so that it will be possible to manage adjustments to the payment plan.
In uncertain times—such as a pandemic—it may be useful to do some scenario planning and determine the actions your business may need to take in order to stay afloat. 确定最佳情况、中等情况和最坏情况的结果. 对于每种情况, estimate how long the crisis may last and what measures should be put in place to sustain your business during that period.
如果你在更稳定的时期做计划,你仍然可以对你的预测进行压力测试. 找出可能引发流动性问题的因素(比如招聘新员工), 开设新的分公司或工厂, 投资基建项目, 或者调整对单个客户的大量暴露,使其成为不太可靠的客户), 定义这将如何影响你的预测, 确定你能做些什么来降低风险.
短缺和流动性危机可能源于外部因素(如.g.(如不断变化的市场状况)或内部(如.g.(操作效率低下). 这两种情况, the most important thing to do is buy enough time to address the challenges within your organization or to tide you over until market conditions stabilize.
在处理战略或运营变化之前, 尽可能清楚地了解你需要购买多少时间. (正如我们在大流行期间看到的那样,有些冲击比其他冲击更难预测.)在此期间, focus on solving the short-term problem in a way that supports your long-term goals as much as possible.
要特别注意那些能在不影响业务的情况下产生现金的即时行动, 尽可能多地执行. 一些实际的例子包括:
也许最重要的是:与你的债权人沟通. 开放的沟通对于争取时间至关重要. 当流动性危机袭来时, it’s natural to want to keep that information from your vendors so you don’t damage the company’s reputation, 但是沉默会损害你的声誉. 没有任何解释的延迟付款必然会损害你的供应商的信任. 让你的供应商知道你的生意发生了什么, 为什么他们拿不到工资, 以及他们什么时候可以根据你的危机计划付款.
虽然管理流动性过剩比管理流动性短缺的压力要小, 出错也很容易. The major risks are allocating capital in areas that are not strategic for the business or returning money to shareholders before analyzing whether you have enough cash to make strategically significant capital expenditures first.
优化你多余现金的最好方法是:
在你的组织中建立纪律是优化你的现金流的关键, 增强对流动性冲击的抵御能力, 并在流动性过剩出现时抓住机会. 要做到这一点:
优化现金流, 了解现金流管理的基本原理, 为计划和审查创建一个结构化的过程, 并参与情景规划,以预测流动性冲击和意外之财.
你的预测应该提供关键的结果来帮助决策. 它应包括:经营性现金, 投资现金(资本支出或撤资), 融资现金(债务或股权).
18个月的预测是很常见的, 但是你可以根据你的业务需要缩短这个时间.
现金流代表公司支付账单的能力. 如果没有足够的现金,你的公司可能在账面上盈利,但仍有破产的风险. Good cash flow management will enable you to reinvest in your company when times are good and weather the storm when times are bad.
世界级的文章,每周发一次.
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